عاونا و یزیر همانرب اب ییانشآ کیژتار - PDF

Description
ش ر ک ت اعت بار بخ ش ی رسا ل ت رازی دوره آ م وز ش ی ربانهم رزیی ا ست راژتیک د کت ر رضا ت و یس رکان من ش فهرست مطالب آشنایی با برنامه ریزی و انواع آن برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک تحلیل وضعیت موجود

Please download to get full document.

View again

of 169
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Automotive

Publish on:

Views: 15 | Pages: 169

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
ش ر ک ت اعت بار بخ ش ی رسا ل ت رازی دوره آ م وز ش ی ربانهم رزیی ا ست راژتیک د کت ر رضا ت و یس رکان من ش فهرست مطالب آشنایی با برنامه ریزی و انواع آن برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک تحلیل وضعیت موجود سازمان تبیین رسالت دورنما و ارزش های سازمانی شناسایی مشکالت استراتژیک تعیین اهداف و مقاصد سازمان تدوین استراتژی های سازمان انتخاب شاخص های سنجش و پایش عملکرد سازمان آشنایی با مدل کارت امتیازی متوازن آشنایی با برنامه های عملیاتی مفهوم اعتباربخشی تعریف اعتباربخشی Accreditation is a process in which an entity, separate and distinct from the health care organization, usually nongovernmental, assesses the health care organization to determine if it meets a set of requirements (standards) designed to improve the safety and quality of care. Accreditation is usually voluntary. Accreditation standards are usually regarded as optimal and achievable. Accreditation provides a visible commitment by an organization to improve the safety and quality of patient care, to ensure a safe care environment, and to continually work to reduce risks to patients and staff. Accreditation has gained worldwide attention as an effective quality evaluation and management tool. JOINT COMMISSION INTERNATIONAL ACCREDITATION STANDARDS FOR HOSPITALS, 4 th Edition فواید اعتباربخشی The accreditation process is designed to create a culture of safety and quality within an organization that strives to continually improve patient care processes and results. In doing so, organizations improve public trust that the organization is concerned for patient safety and the quality of care; provide a safe and efficient work environment that contributes to worker satisfaction; negotiate with sources of payment for care with data on the quality of care; listen to patients and their families, respect their rights, and involve them in the care process as partners; create a culture that is open to learning from the timely reporting of adverse events and safety concerns; and establish collaborative leadership that sets priorities for and continuous leadership for quality and patient safety at all levels. JOINT COMMISSION INTERNATIONAL ACCREDITATION STANDARDS FOR HOSPITALS, 4 th Edition تازه های اعتباربخشی 6 مفهوم برنامه ريزي برنامه ريزي برنامه ريزي يعني تعيين هدفهاي درست و سپس انتخاب مسير راه وسيله يا روش درست و مناسب براي تامين اين هدفها )استومز( برنامه ريزي فعاليت برنامه ريزي برنامه ريزي روش نظام مند و عقاليي بررسي آينده است تا معين شود چه كاري را مي توان براي نيل به آينده اي مطلوب انجام داد و چگونه مي توان از آينده نامطلوب اجتناب كرد )داير( برنامه ريزي فعاليت برنامه ريزي برنامهريزي را نوعي تصميمگيري آينده نگرانه ميدانند و آن را فرآيند تصميمگيري قبل از عمل قلمداد ميكنند. لئونارد گوداشتاين و همكاران معتقدند كه برنامهريزي شامل فرآيند تعيين اهداف و انتخاب مناسب ترين وسيله رسيدن به آن هدفها پيش از هرگونه اقدام است )راسل آكوف( برنامه ريزي فعاليت برنامه ريزي برنامهريزي ارائه طرقي براي عمليات آينده كه متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و در دوره زماني معلوم است )هودسن( برنامه ريزي فعاليت برنامه ريزي برنامهريزي فرآيندي است كه سازمانها در قالب آن همه فعاليتها و تالشهاي خود در مورد وضعيت مورد انتظار راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير را در يكديگر تركيب و ادغام ميكنند )بيلو( برنامه ريزي فعاليت برنامه ريزي تعيين فعاليتهائي اثربخش شكل ممكن در جهت تحقق به بهترين هدف برنامه ريزي فعاليت 13 برنامه ريزي سه ويژگي عمده كه در تمام تعاريف برنامه ريزي به چشم مي خورد: الف( برنامهريزي ماهيتا با پيشبيني همراه است و اصوال پيش از اين كه عملي انجام پذيرد بايد نوع كار و چگونگي انجام آن را معلوم كرد ب( برنامهريزي يك نظام تصميمگيري است كه فرايند اتخاذ تصميم نسبت به آنچه بايد در آينده انجام شود و نيز تنظيم طرحهاي اجرايي براي دستيابي به هدفها را در بر ميگيرد ج( برنامهريزي بر نتايج مطلوبي تاكيد دارد كه در آينده به دست مي آيد. به عبارت ديگر برنامهريزي وسيلهاي است براي حصول اطمينان نسبت به تامين هدفهاي عمده سازماني در زمان مورد نظر اهداف شش گانه برنامه ريزي در سازمان تغيير محيط تعيين مسير كاهش تاثير تغييرات برنامه ريزي تدوين استانداردهايي براي تسهيل كنترل كاهش ضايعات و اضافات افزايش كارايي و اثربخشي ويژگی هاي يك برنامه خوب»چندان«ويژگی های يك برنامه خوب را بدينگونه بيان داشته است: 1- هدفهاي برنامه بايد روشن مشخص و قابل فهم باشد. 2- يك برنامه خوب بايد ساده و جامع باشد. 3- برنامه بايد كامال متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد. 4- هر برنامه بايد داراي چارچوب زماني باشد. 5- برنامه بايد با همكاري كاركنان تهيه شود. 6- وحدت برنامهريزي از جانب مديران مختلف در زمانهاي مورد تاكيد قرار گيرد J.S. Chandan 16 يك برنامه بايد بتواند هر كدام از اين 3 مرحله را به روشنی بیان كرده و به اين سه سؤال پاسخ دهد كه: کجا هستیم و به کجا می رویم چگونه به آنجا خواهیم رسید چه چیزی به ما می گوید که به آنجا رسیدیم برنامه ريزي در سفر اعتباربخشی Copyright, Joint Commission International Accreditation Preparation Process Create New Processes Develop and implement new policies, plans, and procedures Monitor Progress and Adjust Evaluate effectiveness of processes and refine as necessary Months Introduction to JCI and Accreditation برنامه ريزي در سفر اعتباربخشی برنامه بهبود کیفیت برنامه عملیاتی برنامه پیاده سازي برنامه پیاده سازي ماحصل ارزیابی پایه Analysis( )Gap است به منظور انطباق با الزامات استاندارد تهیه می شود چارچوب زمانی واقعی را لحاظ نموده است قبل از ارزیابی نهایی به اتمام می رسد برای هدایت سازمان است نه ارایه به ارزیاب! 21 برنامه عملیاتی در راستای برنامه استراتژیک بیمارستان است به منظور دستیابی به اهداف عینی تهیه می شود چارچوب زمانی کوتاه مدت دارد قبل از ارزیابی نهایی اجرای آن شروع شده است برای هدایت سازمان و ارایه به ارزیاب است 22 برنامه بهبود کیفیت در راستای برنامه بهبود کیفیت فراگیر بیمارستان به منظور دستیابی به اهداف کیفی تهیه می شود چارچوب زمانی کوتاه مدت دارد است اغلب پس از ارزیابی نهایی اجرای آنها شروع می شود در ارزیابی های دوره ای مورد توجه ویژه قرار می گیرند دارای ورودی های متعدد است 23 ورودي هاي برنامه بهبود کیفیت برنامه بهبود کیفیت فراگیر تحلیل شاخص های عملکردی مدیریت ریسک آینده نگر: FMEA مدیریت ریسک گذشته نگر: RCA نظام پیشنهادات تحلیل شکایات تصمیمات کمیته های بیمارستانی اقدامات اصالحی متعاقب ممیزی های داخلی اقدامات اصالحی متعاقب ارزیابی های بیرونی اقدامات اصالحی متعاقب بازرسی های قانونی مطالبات سازمان های باالدستی... 24 برنامه ريزي استراتژيك انواع روش هاي برنامه ريزي در سازمان برنامه ريزي استراتژيک برنامه ريزي تاكتيکي برنامه ريزي عملياتي 26 برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي استراتژيك آماده سازي سازمان براي پاسخگوئي مناسب و به هنگام در مقابل تغييرات محيطي و خارج داخل سازمان مي باشد.. و به همين جهت از پويائي و ديناميسم برخوردار است 27 استراتژی تغییر دورنما وضع موجود برنامه ریزی استراتژیک سال 0 سال سوم ويژگیهاي برنامهريزي استراتژيك به تاثیر عوامل خارجی توجه میکند آیندهنگر است نوعی برنامة بلندمد ت است مدیریت عالی مسئول آن میباشد زمینة اساسی برای تمامی برنامههای دیگر در سطوح سازمانی را ترسیم میکند موجب هدایت تمامی سازمان میشود بهعلت تجسم بهتر و دقیق آینده امکان رسیدن بهاهداف بیشتر است بدون برنامهریزی عملیاتی قابل اجرا نمیباشد در واقع برنامهريزي استراتژيك به دو سوال پاسخ ميدهد چه بايد بكنيم چگونه بايد انجام دهيم اهداف استراتژي 29 سیر تحول برنامه ريزي استراتژيك 30 برنامه ريزي استراتژيك در کجا هر جائي كه محيط دروني و بيروني سازمان شرايط خاص دارد. هر جائي كه اختيارات خاص دارد. هر جائي كه توان تصميم گيري و اجرا دارد هر جائي كه در آن درونداد هائي طي فرآيندي ميشود. تبديل به برونداد 31 استانداردهاي ملی اعتباربخشی ايران نسخه اي از برنامة استراتژيك بيمارستان در اين بخش در دسترس است. در بخش نسخه هاي خوانا و قاب شده از رسالت بيمارستان در محلي مناسب وقابل رؤيت نصب شده است. تمام كاركنان بيمارستان از رسالت و نقش بخش در راستاي دستيابي به اهداف استراتژيك آن اطالع دارند. 32 مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك پرسش اساسی این است که در تدوین استراتژی سازمان از چه رویکرد و مدلی باید بهره جست 33 برخی از مشهورترين مدلها و نويسندگان مدل ويليام گلوئيك مدل هيل و جونز مدل فرد ديويد 1997 مدل جان برايسون مدل هرينگتون برايس 2000 مدل رابينسون 1998 مدل APO مدل ساموئل سيرتو و پائول پيتر مدل تلفيقي پيرس ورابينسون مدل بومن و ديويد اش 1987 مدل ديسون وبراين 1988 مدل گودشتاين و همكاران مدل استونر و فريمن مدل سازمان بهداشت جهاني مدل چاكراوارثي و لورنج 1991 مدل آرنولد جادسون 1996 مدل ايكور آنسوف مدل جان تامسون 1981 مدل هنري مينتزبرگ برنامه استراتژيك به 7 سوال در سازمان پاسخ می دهد کی هستیم رسالت.1 کجا قرار داریم ارزیابی درونی.2 در چه محیطی کنیم می فعالیت ارزیابی بیرونی.3 کجا می خواهیم برویم دورنما.4 چه جوری باید بریم اهداف راه رسیدن چه طوریه پیاده سازی اهداف) استراتژیها(.5.6 چطوری پیشرفت ارزیابی عملکرد کارمون گیریم می اندازه های شاخص.7 35 مدل برنامه ريزی استراتژيک وزارت بهداشت و درمان ایران 36 مراحل برنامه ريزي استراتژيك) مدل پیشنهادي( گام اول: برنامه ريزی برای برنامه ريزی استراتژيک گام دوم: تحلیل وضعیت موجود سازمان گام سوم: تبيين رسالت دورنما و ارزش های سازمانی گام چهارم: شناساي ي مشکالت استراتژيک گام پنجم: تعيين اهداف و مقاصد سازمان گام ششم: تدوين استراتژي هاي سازمان گام هفتم: انتخاب شاخص هاي سنجش و پايش عملكرد سازمان پابش و ارزیابی و برنامه ریزی عملیاتی 37 گام اول: برنامه ريزي براي برنامه ريزي استراتژيك 38 اطالع رسانی در مورد برنامه ريزي استراتژيك: تشريح برنامه ريزي استراتژيك همكاري در اين خصوص در جلسات عمومي و دعوت از كارشناسان براي انتشار مطالب پيرامون برنامه ريزي استراتژيك و گزارش جلسات تدوين برنامه در هفته نامه و ماهنامه و ويژه نامه ها تهيه بروشور و پمفلت به زبان ساده در خصوص برنامه ريزي استراتژيك جهت استفاده همه كاركنان نصب بيانيه رسالت سازمان در يك نقطه مناسب كه در مقابل ديد همگان قرار گيرد انتشار ميزان پيشرفت كار برنامه ريزي استراتژيك در سازمان كاركنان و اطالع رساني به 39 تعداد اعضاي تیم برنامه ريزي سازمان: مناسب ترين تعداد براي هسته اصلي طراحي برنامه ريزي استراتژيك محدود بوده و معموال 5 تا 7 نفر است. ساير افراد از طريق حضور در كميته هاي فرعي در اين فرآيند مشاركت مي نمايند 40 افق زمانی برنامه ريزي استراتژيك: هر چقدر محيط داخلي و خارجي سازمان از ثبات نسبي برخوردار باشند افق برنامه را مي توان طوالني مدت تر لحاظ نمود. ولي در محيط هاي بي ثبات و يا كم ثبات اين افق برنامه استراتژيك معموال كوتاه مدت تر است. با توجه شرايط كشورمان و محيط پيرامون سازمانها به نظر مي رسد كه مناسب ترين افق براي برنامه ريزي استراتژيك سازمان 3 تا 5 سال باشد. 41 گام دوم: تحلیل وضعیت موجود سازمان 42 تحليل محيط درون و بيرون سازمان ( شناخت ) مهم نيست چقدر يا چه و هستيد تر باهوش مؤفقيت هاي ي گذشته در شناخت.با ايد کرده کسب توانيد نمي غلط اثربخش استراتژي هاي ي و توانمند برنامه هاي ي کنيد. ايجاد 43 محیط سازمان ها به عنوان یکی از اجزاء سیستمهای اجتماعی عمل کرده )محیط خارجی( و در عین حال خود دارای اجزاء و یا سیستمهای فرعی بوده )محیط داخلی( و این سیستمها یکدیگر در با باشند می تعامل 44 تحلیل وضعیت موجود محيط كالن محيط رقابتی ) بيروني ارزيابي ( ) سازمان سازمان ( ارزيابي دروني ) ( ارزيابي دروني 45 روش هاي تحلیل وضعیت موجود / بازار SWOT تحليل شكاف ماتريس محصوالت تحليل سهام مفهوم چرخه عمر 46 روش تحلیل وضعیت موجود SWOT 47 ارزيابی محیط خارجی سازمان الف: شناسایی وضعیت فعلی محیط خارجی سازمان ب: پیش بینی چگونگی تغییرات محیط خارجی سازمان در آینده 48 ارزيابی بیرونی حداقل بايد شامل موارد زير باشد سياستهاي دولت : براي مثال تعديل نيروي انساني كاهش بودجه دانشگاهها گرايش به خصوصي سازي و... روند اقتصادي : براي مثال تغيير درآمدها تورم و... تغييرات جمعيتي وفرهنگي : براي مثال تغيير در ساختار سني شيوه زندگي و... تغيير در وضعيت سالمت جامعه و نيازها : براي مثال تغيير در شيوع و بروز بيماريها افزايش تقاضا براي خدمات خاص ارزيابي نيازها و انتظارات جامعه و ميزان پاسخگويي به آنها و... تغيير در نحوه ارائه خدمات : براي مثال ارجحيت مراقبتهاي سرپايي به بستري گرايش به فناوري هاي جديدبراي ارائه خدمات و... منابع تامين اعتبار : براي مثال دولت سازمانهاي ملي و بين المللي خودگرداني تاثير منابع بر كيفيت مراقبتها و سالمت جامعه و... 49 فرصت ها تهدید ها دسترسی آسان تمام ساکنین شهر به دلیل مرکزیت این بیمارستان به این بیمارستان عدم تمایل پزشکان به کار در بخش دولتی تمایل به سر مایه گذاری بخش خصوصی در این بیمارستان مثل CTاسکن و MRIو... مجاورت با قطار شهري فرود گاه بین المللی و امکانات حمل و نقل فراوان نسبت به بقیه شهر ها خریداری بعضی از دستگاههای جدید مثال سنجش تراکم استخوان آزمایشگاه ها و تجهیزات پزشکی فراوان در نزدیکی بیمارستان عدم وجود ستاد رفاهی فعال جهت کارکنان دانشگاه عدم اجرای قوانین مصوب نزدیکی به کشورهای جنگ زده و فقیر مانند کشور ترکمنستان وافغانستان و مراجعه بیماران افغانی سطح توقع باالی مسئولین از بیمارستان با توجه به حجم باال مراجعه کنندگان دخالت مستقیم دانشگاه در امور داخلی بیمارستان اشراف کامل رئیس دانشگاه به شرایط کلی بیمارستان و حمایت و توجه ایشان و سایر مسئولین وجود بسیاری از بخشنامه های دولتی و اجباری وقوانین دست وپا گیر 1- انجام ارزيابی درونی الف: شناسایی نحوه
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks