Company Succession in small and medium sized family companies. Následnost společnosti v malých a středních rodinných společnostech - PDF

Description
1 Doctoral Thesis Company Succession in small and medium sized family companies Následnost společnosti v malých a středních rodinných společnostech Author Dipl. Kffr.(FH) Antonia Hollerbach Study program

Please download to get full document.

View again

of 49
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Data & Analytics

Publish on:

Views: 23 | Pages: 49

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
1 Doctoral Thesis Company Succession in small and medium sized family companies Následnost společnosti v malých a středních rodinných společnostech Author Dipl. Kffr.(FH) Antonia Hollerbach Study program P 6208 Economics and Management Supervisor Doc. Ing. František Lipták, DrSc Date of Defence October 2011 ACKNOWLEDGEMENTS 2 In the preparation of this thesis I wish to acknowledge the encouragement and assistance given by a number of people and institutions. First and foremost I offer my deep gratitude to my supervisor, Doc. Ing. František Lipták, DrSc for his invaluable advice, his unresting encouragement furthermore his guidance and kindness extended in conducting this study. I really do appreciate him as a mentor as well as a life-experienced friend and thank him for his guidance and help in theoretical as well as in practical questions. It was a pleasure and an honour working with him. My appreciation goes towards the Tomas Bata University and all involved people in this international education process which enabled me for this thesis. Very special thanks go to the Dean of the Faculty of Management and Economics, Ing. Pavla Staňková, Ph.D., and the staff of the faculty for their extraordinary help and personal assistance and mentoring in all possible questions within my academic process. My personal grateful appreciation is offered to my family: Without the unlimited and grateful help, love and understanding of my parents and my brother Maximilian this work could not have been finished. They supported me in every possible way and provided me with the necessary wings for my dreams and the needed instructions to keep my feet firmly on the ground. I am more than proud and happy being part of this, in every possible way, extraordinary family (company). Next to my family, my friends especially Finn and Marcella push me hard to work on my thesis and myself. I really appreciate their interest and support. The continuity of their friendship and love inspire me and my work. Finally I do want to say thank you to all staff members and friends of the Hollerbach-Gruppe, especially Mr. Manfred Rösch, whose support is amazingly important for me. Without all your friendship and support furthermore your patience within my own succession the whole thing would not have worked out. Abstract 3 The first generation creates it, the second generation keeps it, the third generation dismantles it. Does it hold, as this statement would have it, that family-run small and medium-sized enterprises (SMEs) are limited to a short, fixed-term life? What factors secure long-term success? What does the entrepreneur of the future look like? Are the requirements for an entrepreneur in the 21st century different to those when the business started? As the company passes from one generation to the next, its long established structures are called into question. Corporate succession can take two basic forms: internal and external. For a family business, the transition can take place within the family itself or through its sale to a third party. The significance of the succession and succession planning should be worked out with external and internal help with the family, the company and their internal and external consultants. The personal aspect of the process, the characteristics and the individual interests and goals of each person involved as well as the qualifications of the successor should be considered. The theoretical and practical framework of the succession planning is a long-term task. Several complications and common stumbling blocks of the succession planning have to be solved by the parties involved. Abstrakt 4 První generace to vytváří, ta druhá to udržuje, třetí generace to odstraňuje. Platí to, jako je to v tomhle prohlášení, že rodinné malé a střední podniky (SMEs) jsou omezené na krátkou existenci po stanovenou dobu? Jaké faktory zajišťují dlouhotrvající úspěch? Jak vypadá podnikatel budoucnosti? Jsou požadavky pro podnikatele v 21. století odlišné od těch, kdy podnik začal? Jako společnost přechází od jedné generace k další, její dlouho ustanovené struktury jsou brány v pochybnost. Korporátní následnost může nabít dvě základní formy: vnitřní a vnější. Pro rodinný podnik se přechod může uskutečnit v rámci samotné rodiny anebo prostřednictvím jeho prodeje třetí straně. Význam následnosti a plánování následnosti by se mělo vypracovat s vnější a vnitřní pomocí rodiny, společnosti a vnitřních a vnějších konzultantů. Měli by se vzít v úvahu osobní aspekt procesu, charakteristika a individuální zájmy a cíle každé zahrnuté osoby, tak jako i kvalifikace nástupce. Teoretický a praktický rámec plánování následnosti je dlouhodobý úkol. Zahrnuté strany musí řešit několik komplikací a běžné překážky plánování následnosti. CONTENTS 5 ABSTRACT ABSTRAKT CONTENTS... 5 LIST OF FIGURES... 8 LIST OF APPENDICES... 9 ROZSIRENY ABSTRAKT EXTENDED ABSTRACT STATUS OF RESEARCH AND EXPERTISE Facts on the study Key areas to be covered Research Problem Significance to the study The Organization of the thesis Facts on the family company Significant aspects of the family company Advantages and disadvantages of a family company The history of the Family Company The Influences on a Family Company Definition and Schedule of the factors and parties involved in Family Companies The Entrepreneur of a family company The Family of a Family company The process of family succession... 45 The concept of succession Systematic Requirements for a successful succession Succession within the family company The successor Requirement profile for a potential successor The Successor The Educational requirements for a potential successor The Social requirements for a potential successor The Entrepreneurial requirements for a potential successor The Emotional requirements for a potential successor The Physical requirements for a potential successor Possible complications/ common stumbling blocks Unforeseen, sudden exit of the entrepreneur The preparation steps for a successful succession PURPOSE AND HYPOTHESIS OF THE DISSERTATION Goals of the research Research Hypothesis RESEARCH METHODS Ethical approach to research Applied methods of the data collection Methods of Data Manipulation and Formulation of Results Data analysis procedure MAIN RESULTS OF THE THESIS Developing research variables and research instruments Pilot study for the questionnaire... 73 7 5.3 Research approach questionnaire Sampling method Data Collection procedures Findings from the questionnaire The Case Studies /Developing new research instruments: the qualitative approach Case Study Bata/ Historical and multidimensional strategy Case Study KM/ Strategy of diversification (strategy of the extended family) Case Study Hollerbach-Group Syntheses of the findings from the Case Studies and the questionnaire CONTRIBUTION OF THE THESIS TO SCIENCE AND PRACTICE RECOMMENDATIONS FOR THE THEORY AND THE PRACTICE Recommendations for the theory Recommendations for the practice A new high potential corporate organization: The Societas Europeae (SE) CONCLUSION CURRICULUM VITAE APPENDICES 8 LIST OF FIGURES FIGURE 1 FIGURE 2 FIGURE 3 FIGURE 4 FIGURE 5 FIGURE 6 FIGURE 7 The German economy The German GDP The German Employment situation The Branches of the German Family Businesses The Industry sector in detail Succession companies in Germany Gross Domestical Product in Germany FIGURE 8 Part of the German GDP of the GDP of teh Eurozone in 200 FIGURE 9 FIGURE 10 FIGURE 11 FIGURE 12 FIGURE 13 FIGURE 14 FIGURE 15 FIGURE 16 FIGURE 17 FIGURE 18 FIGURE 19 FIGURE 20 FIGURE 21 FIGURE 22 FIGURE 23 The Equity ratio in family companies The Family Company The Complexity of family businesses The stimulus for succession planning The praxis of succession The reasons for external succession Top-Down Bottom-Up Pyramids Change Management Changes after Succession out of the successors view Self estimate of the success of the succession out of the successors view The Company in generation X Thoughts about company succession Fear of the Company Succession The Entrepreneur afraid of giving up the enterprise The Bata Family 9 FIGURE 24 FIGURE 25 FIGURE 24 The Hollerbach-Gruppe The Branches of the German Family Businesses The requirements of politic LIST OF TABLES TABLE 1 Criteria for a successful succession LIST OF APPENDICES Appendix A Appendix B Questionnaire Survey on Succession Planning in German Questionnaire Survey on Succession Planning in English 10 LIST OF ABBREVIATIONS AG CEO EU F FB FMO FOFB GDP GmbH i.e. IfM M&A MBI MBO NFB O OM Joint Stock Company Chief executive officer European Union Founder of the Company Family Business Family Member & Owner Foreigner of the Family Business Gross Domestical Project Corporate with limited liabilities, Gesellschaft mit beschränkter Haftung id est Institute for SME research Mergers and Acquisitions Management-buy-in Management-buy-out Non-family business Owner p. Page pp. SE SME Owner-manager Pages Societas Europaee Small and Medium sized enterprises 11 ROZSIRENY ABSTRAKT První generace to vytváří, druhá generace to udržuje, třetí generace to odstraňuje. Platí to, jako je to v tomhle prohlášení, že rodinné malé a střední podniky (SMEs) jsou omezené na krátkou existenci po stanovenou dobu? Jaké faktory zajišťují dlouhotrvající úspěch? Jak vypadá podnikatel budoucnosti? Jsou požadavky pro podnikatele v 21. století odlišné od těch, kdy podnik začal? Jako společnost přechází od jedné generace k další, její dlouho ustanovené struktury jsou brány v pochybnost. Korporátní následnost může nabít dvě základní formy: vnitřní a vnější. Pro rodinný podnik se přechod může uskutečnit v rámci samotné rodiny anebo prostřednictvím jeho prodeje třetí straně. Záměrem je koncentrace na vnitřní korporátní následnost. Důležitost témy se dá vysvětlit s pomocí tří čísel, které se vezmou z německého trhu: Německému hospodářství vládnou rodinné společnosti. Více než 95 % ze všech německých společností jsou rodinné podniky. Protože ohledem německého trhu zaměstnání se musí stanovit, že víc než 57% ze všech zaměstnanců v Německu pracují pro rodinnou společnost. Téměř polovina z Hrubého domácího produktu je tvořena rodinnými společnostmi. Proces následnosti nemůže být anebo se nemůže vysvětlit s pomocí jediného příkladu. Každá situace následnosti má svoje vlastní pravidla, svoje vlastní těžkosti a šance. Je velice důležité analyzovat kvantitativní a taky kvalitativní současní stav rodinného obchodu a relevanci rodinných podniků. Význam následnosti a plánování následnosti by se měli vypracovat s vnější a vnitřní pomocí rodiny, společnosti a vnitřních a vnějších konzultantů. Měli by se vzít v úvahu osobní aspekt procesu, charakteristika a individuální zájmy a cíle každé zahrnuté osoby, tak jako i kvalifikace nástupce. Teoretický a praktický rámec plánování následnosti je dlouhodobý úkol. Zahrnuté strany musí řešit několik komplikací a běžné překážky plánování následnosti. A poslední, avšak neméně důležité je, že požadavky, jako i profil potenciálního následníkaha se musí stanovit bez ohledu na kvalitu možného existujícího rodinného následníka ve formě i.e. syna anebo dcery podnikatele. Impulz pro plánování následnosti může mít několik důvodů: Podnikatel najde kvalifikovaného následníka a má příležitost odejít z biznisu. Je daná volba velikého prodeje společnosti. Tehle jev byl velice populární v začátcích 21. století, kdy veliké veřejné společnosti převzali malé specializované rodinné společnosti. Ekonomické problémy nutí podnikatele prodat společnost. Skutečnost, že většina rodinných 12 podnikatelů předse mají méně času pro jejich rodinu, je běžná. Některí podnikatelé se rozhodnou, že chtějí trávit více času se svými dětmi a rodinou. Jiní jednoduše chtějí mít více volného času a těšit se ze svého života. Všechny jemnované skutečnosti jsou důležité impulsy pro plánování následnosti, ale nejvíce jmenované důvody z více než 50% jsou špatný zdravotný stav anebo věk podnikatele. V tomhle případě je nucen plánovat následnost. Předpokládají se následující klíčové oblasti: a) Přípravy pro korporátní následnost b) Možné komplikace/běžné překážky c) profil požadavku pro potenciálního nástupce Moje osobní situace poskytla dobré důvody pro výzkum předmětu: můj vysoce úspěšný otec, který má obchodní jednání po celém světě a zanechal pro vyplnění veliké boty pro mně a mojeho bratra, zamýšlel odstoupit z provozové strany podniku za dva roky. Tohle vytváří výzvu pro všechyn ty, kterých se to týká: obchodní partneri, zaměstnance, účetní, audítori a všechny ty, kterí mají se společností dlouhotrvající, a především, osobní vztah. Před peti lety jsem se přidala k rodinnému podniku. Hollerbach-AG je rodinné vlastnictví, které, spolu se svími hlavními oblastmi podniku obchodních a interiérových zařízení a stavebních konstrukcí, má taky globální investice a aktiva. Tato dizertace se zamýšlí zaměřit na a vypracovat rodinné překážky a problémy prožívané v každodenním pracovním životě nástupce v rodinném podniku, založené na vlastních praktických zkušenostech autoře. Taky se bude vyšetřovat proces: dlouhé prodávání od autorova otce další generaci s prioritou zabezpečení, konsolidace a rozšíření obchodních oblastí, proces zahrnující zaměstnance, zákazníky a prostředí úředního zdaňování pro SMEs v Německu. Kvůli důležitosti témy, změně v naší společnosti a otázce: Kdo bude nástupcem všech těchto společností a co se stane s naším hospodářstvím a všemi těmito zaměstnaními, když není žádný možný nástupce, teším se na vypracování matrice, která nadějně poskytne odpovědi a doporučení pro různé situace. Výsledky výzkumu téhle dizertační práce poskytnou přístup/ metodu řešení pro oblast výzkumu výkon společnosti proces optimalizace a rating efektivity , které se zkoumají a vyšetřují na Fakultě manažmentu na Université Tomáše Baťu v Zlíně. 13 EXTENDED ABSTRACT The first generation creates it, the second generation keeps it, the third generation dismantles it. Does it hold, as the above statement would have it, that family-run small and medium-sized enterprises (SMEs) are limited to a short, fixed-term life? What factors secure long-term success? What does the entrepreneur of the future look like? Are the requirements for an entrepreneur in the 21st century different to those when the business started? As the company passes from one generation to the next, its long established structures are called into question. Corporate succession can take two basic forms: internal and external. For a family business, the transition can take place within the family itself or through its sale to a third party. The intention is to concentrate on internal corporate succession. The importance of the topic can be explained with the help of three figures taken from the German market: The German economy is ruled by family companies. More than 95 % of all German companies are family companies. For the German employment market it has to be stated that more than 57% of all employees in Germany are working for a family company. Almost half of the Gross Domestical Product is delivered by family companies. The process of succession cannot be explained with the help of one single example. Each succession situation has its own rules, its own difficulties and chances. It is very important to analyze the quantitative as well as the qualitative status-quo of the family business and the relevance of the family businesses. The significance of the succession and succession planning should be worked out with external and internal help of the family, the company and their internal and external consultants. The personal aspect of the process, the characteristics and the individual interests and goals of each person involved as well as the qualifications of the successor should be considered. The theoretical and practical framework of the succession planning is a longterm task. Several complications and common stumbling blocks of the succession planning have to be solved by the parties involved. And last but not least the requirements as well as the profile of a potential successor have to be settled without regarding the quality of a possible existing family successor in form of i.e. a son or a daughter of the entrepreneur. The Stimulus for succession planning can have several reasons: The entrepreneur finds a qualified successor and has the opportunity to go out of the business. The option of a great sale of the company is given. This phenomenon has been very popular in the early 21th century, when big public companies overtook small specialized family companies. Economical problems force the entrepreneur to 14 sell the company. The fact that most of the family entrepreneurs do have less time for their family is common. Some entrepreneurs decide that they want to spend more time with their children and family. Others just want to have more free time and enjoy their lives. All the named facts are important stimulus's for succession planning but the most named reasons with more than 50% is the bad health condition or the age of the entrepreneur. In this case he is forced to plan his succession. The following key areas are envisaged: a) Preparations for corporate succession b) Possible complications/common stumbling blocks c) Requirement profile for a potential successor My personal situation gave good grounds for investigating the subject: my highly successful father, who has business dealings around the world and left big shoes for me and my brother to fill, intended to withdraw from the operational side of the business. This created a challenge for all those involved: business partners, employees, accountants, auditors and all those who have a long-established and, above all, personal relationship with the company. Five years ago, I joined the family business. Hollerbach-AG is a family holding which, along with its core business areas of shop and interior fittings and building construction, also has global investments and assets. This dissertation intends to focus and elaborate on the familiar hurdles and issues experienced in the everyday working life of a successor in a family business, based on the author s own practical experience. The process will also be examined: the long hand-over from the author's father to the next generation with the priority of securing, consolidating and expanding the business areas, a process involving employees, customers and the bureaucratic taxation environment for SMEs in Germany. Due to the importance of the topic, the change in our society and the question: Who will be the successor of all these companies and what will happen to our economy and all these jobs, if there is no possible successor, I am looking forward to work out new research ways, that will hopefully provide answers and recommendation for the different situations. The results of the research of this dissertation will provide an approach/ a method of solution for the field of research company performance process optimization and rating of efficiency , which is investigated and researched at the Faculty of Management at the Tomas Bata University in Zlín. 2. STATUS OF RESEARCH AND EXPERTISE 2.1 Facts on the study 15 The following chapter provides the basics for an understanding of family businesses and company succession
Related Search
Similar documents
View more...
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks